Monthly Archives: September 2012

SVL Day 4: Power Structure Game

이번시간은 권력구조게임의 관한 시간이었다.

 

준비물: 개인당 3000원

 

  1. 개인당 3000원을 수금한다
  2. 제비뽑기를 하여 3개의 그룹(상위그룹, 중위그룹, 하위그룹) 으로 나눈다.
    비율은 1:2:4 정도로 하위그룹이 가장 많도록한다.
  3. 상위그룹은 최고의 럭셔리한 컨디션을 제공한다
  4. 중위그룹은 보통의 컨디션을 제공한다
  5. 하위그룹은 가장 열악한 환경을 제공한다
    (예: 겨울엔 난방 X    //   여름엔 에어컨 X)
  6. 각그룹에겐 정해진 정보 외 아무런 정보도 주지 않는다.

 

내가 배정된 그룹은 하위그룹이었고 하위그룹의 규칙이 담겨있는 종이를 건네받았다.

때문에 상위와 중위그룹의 상황과 인스트럭션을 알 수 없었다.

 

내가 받은 쪽지는 아래와 같다. (이 쪽지는 다른 그룹들 끼리 서로 보여줄 수 없었다.)

 

“하위그룹 (Bottom)”

  1. 하위그룹은 가장 기본적인 일을 수행한다
  2. 하위그룹은 지정된 곳 이외의 공간에 들어갈 수 없으며, 이를 위해 중간그룹이나 상위그룹의 허락을 받아야 한다.
  3. 하위그룹은 절대로 상위그룹과 접촉할 수 없다
  4. 하위그룹은 중간그룹과 함부로 얘기할 수 없지만, 꼭 필요한 경우, 예의를 갖추고 중간그룹이 사용하는 공간의 문을 노크를 하거나 명담을 요청할 수 있다. 단 공간이 협소한 관계로 2명만 참석 할 수 있다.

 

마침 수업시간이 끝나기 전 중간그룹의 쪽지를 보았는데 아래와 같았다.

 

“중간그룹 (Middle)”

  1. 중간그룹은 상위그룹의 목적을 돕는 동시에 하위그룹을 관리하는 역할을 한다.
  2. 이러한 역할을 이행하기 위해 중간 그룹은 부분적인 재무 권한을 갖는다. (총액의 1/3)
  3. 중간그룹은 상위그룹의 공간에 함부로 들어갈 수 없으며, 상위그룹의 초대나 허락이 없으면 그들과 대화할 수 없다. 다만 꼭 필요한 경우, 예의를 갖추고 상위그룹이 사용하는 공간의 문을 노크를 하거나 면담을 요청할 수 있다. 단, 공간이 협소한 관계로 2명만 참석할 수 있다.
  4. 중간그룹은 언제든지 하위그룹의 공간에 들어갈 수 있으며 그들을 초대하여 대화할 수 있다. 단, 공간이 협소한 관계로 2명만 초대할 수 있다.

 

따라서 내가 게임을 통해 추측해본 상위그룹의 쪽지이다. (실제 상위그룹의 쪽지는 구할 수 없었다 ㅠㅠ)

 

“상위그룹 (TOP)”

  1. 상위그룹의 목적은 이 게임에 참석한 모든 인원의 조화를 이루는 것이다.
  2. 이러한 역할을 이행하기 위해 상위 그룹은 부분적인 재무 권한을 갖는다. (총액의 2/3)
  3. 상위그룹은 언제든지 중간그룹과 하위그룹의 공간에 들어갈 수 있으며 그들을 초대하여 대화할 수 있다. 단, 공간이 협소한 관계로 2명만 초대할 수 있다.
  4. 예산배정의 계획이 끝나면 이 게임은 끝이난다.

일 것 같은데… 좀 다를 수도 있겠다.

 

자 이제 게임이 시작되었고 주변환경은 다음과 같았다.

 

일단 처음엔 상위그룹과 중각그룹 독자적으로 회의가 들어갔다. (대략 1시간)

그동안 하위그룹은 아무런 설명없이 밖에서 기다리기만 했다.

 

그런 뒤 상위그룹에서 중간그룹과 하위그룹대표 1명을 불러 회의를 시작했다. (약 20분 정도)

하위그룹은 약 1시간 30분 정도 뒤에 모든 상황을 설명받는다.

그동안 열악한 환경탓에 불만이 쌓여만 간다.

 

잠시후 상위그룹대표가 하위그룹을 방문하여 제안을 한다.

중간그룹과 함께 돈을 합쳐 공평하게 다시 3000원씩을 나누고 게임을 끝내자 한다.

넘처나는 의심의심~ 과 불만불만~ 뒤 각자 회의시간을 가지도록하고

 

하위그룹은 여지껏 받은 불편함을 금전적으로 보상받기를 원한다.

하위그룹 개인당 4000원씩

 

또 다시 회의

 

수십분이 흐른 뒤

 

상위권이 가진 모든 금액을 포기하고 하위권에게 나누어주기로하고 중위권 또한 음료수를 사 마시기위한 1만원을 남친채 모든 예산을 하위권에게 양도한다.

 

예산의 대한 집행계획이 끝났음으로 게임은 끝이 났다.

 

 

[과정중 많은 이야기들이 오갔으나… 기억이 잘 안남으로 생략]

 

 

이 게임은 작게 본다면 회사내부의 모델, 크게 본다면 우리들의 사는 사회모델로 볼 수 있다.

각 그룹별로 공통사항이 있다면 제한된 정보가 주어졌다는 것과 따라서 세그룹 모두 처음에 무엇을 해야 할지 모르는 어리둥절한 상황이었다는 것.

 

 

각 그룹별 느낀점

 하위권:

  • 힘들다
  • 서럽다 – 밖에 오래 서있는 것도 힘들고 아무것도 알지 못한 상태에서 아무것도 할 수 없는 분위기 (무능력감)
  • 따라서 나중에 힘들었던 것에 대하여 보상 받고 싶은 느낌
  • 하위의 인원이 많아 초반에 하나로 뭉치기 어려웠다
  • 후반부엔 단결력 상승
  • 상위권이 처음 빨리 호의를 베풀었을 때 의심 (다른 룰을 숨기고 있는건가?)

중위권:

  • 베풀면 나중에 돌아오는 것이 없을 것이란 생각들 (많은 고민)
    그래서 빠른 결정을 하지 못함
  • 상위권은 돈이 더 많은데 왜 우리가 도와줘야 하나 하는 생각
  • 상위권이 3000원을 다 주자고 했을때 포기하려 했지만
    만약 저 3000원이 3000만원이었다면 그럴 수 있을까? 하는 질문시 고민
  • 기본적인 욕구 (음료수)를 채우고 나눠주자 하는 의견
  • 상위그룹에서 누리는 호의를 볼 수 있고
    하위그룹에서 힘들어하는 모습을 보면서 눈치가 보였다
  • 상위권이 하위권에게 다이렉트하게 접근할 때 소외감
  • 중위권끼리 결정을 한 상황을 상위권에 보고를 하고 실행해야할지 바로 하위권에게 혜택을 주어야할지 고민
  • 중위권이 하위권에게 돈을 썼을때, 상위권이 그만큼의 돈을 쓰겠는가 하는 의심

 

상위권:

  • 다른 그룹의 의견을 배제한 탁상공론을 오래하다보니 다른 그룹에 미안하고 힘들었다
  • 밖에 직접 나와보면서 하위권 사람들이 어떤 생각을 가지고 있고 어떤 느낌인지 알게되서 해결을 빨리 할 동기가 생겼다.

 

 

이 게임에서 추가적으로 느낄점은

‘하위권에서 어떤 문제를 해결할 수 있는 정말 좋은 아이디어가 있는데 하위권은 해결할 수 있는 방법이 없는데 이때 하위권은 상위권을 바로 찾아가 의견을 말할 수 있는 구조가 우리사회에 있는가?’

이다…

 

 

우리가 4~5명의 구성원으로 이루어진 소셜벤처를 지금 당장 창업한다면 이 Power Structure Game에서 우리는 상위그룹일까, 중간그룹일까, 아니면 하위그룹일까?

 

아마 대부분이 하위그룹일 것이다.

 

많은 소셜벤처들이 초기에 좋은 아이디어를 가지고 중위, 상위그룹 (정부, 기업) 을 찾아간다.  그러나 실제론 아무리 두드려도 열리지 않는 상황이 많다

<세상이 합리적일 것이란 전제하에 비지니스모델링을 하는 것은 안된다>

 

따라서 B2B (Business-to-Business) 나 B2G (Business-to-Government)의 관계에서는 하위에서 상위로 가는 모델을 선택하면 안된다. 그렇기 때문에 우리는 경쟁력을 갖추어야 한다.

<을이 갑이 되기는 힘들고 또한 갑이 되도록 내버려 두지도 않는다>

 

 

“작지만 강한 경쟁력이 없다면 성공하기 힘들다”

상위그룹이 원해서 자신의 것을 양보해가면서 스스로 요청할 정도로 경쟁력을 가지지 않는다면 성공하기 힘들다 – 지원금을 전략적으로 활용하면 좋지만, 지원금을 모델에 포함시키면 (의존하게 되면) 절대로 살아남기 힘들다.

 

저쪽이 우리를 바랄 수 밖에 없게 만드는 경쟁력을 키우는 것이 성공의 길로 갈 수 있는 것

 

 

 

[catlist name=social-venture-lab-10th numberposts=-1]

SVL Day 3: Case Study – Mondragon

(KBS 방영 – 스페인 몬드라곤의 기적)

 

My Note:

  • 스페인 소수민족 바스크인들이 세운 스페인내 매출 9위 고용3위 의 노동조합기업
  • 85000명의 조합원이 균등한 출자금으로 시작
  • 111개의 협동조합 & 자회사등 총 250개의 사업
  • 세계 20개국 79개 공장 운영중
  • 회사원 모두가 주인
  • 우르사건설, Fagor, 노동금고, 에로스키등 다양한 분야의 사업
  • Fagor – 스페인 전자제품시장의 30% 차지 + 단기적 결과로 승부하기보다는 장기적인 신뢰를 주어 소비자의 마음을 끄는 전략
  • 휴직중에도 월급의 80%를 지급 – 휴직은 1년을 넘지 않는다.
    다른 직원들이 휴직하고 다시 일자리 복귀 – 1년안에
    (일자리공유)
    또는 곧 몬드라곤의 다른 협동조합에 배치
  • 협동조합 연합으로 서로 돕는 구조
    다른 협동조합에서 일할 때 까지 임시휴직
    다른 회사의 원래 하던 분야로 재배정 – 적응 할때까지 재교육 지원
    조합원들에게 해고라는 개념 없다
    (기업연대)
  • 에로스키 – 시내 중소상인 보호를 위해 하이퍼마켓은 도심 외곽에 배치
    (소비자들의 신뢰를 키우는 것이 중요)
    (자신들의 이웃 / 가족이 피해를 볼 수도 있는 경우를 최소화)
  • 비정규직이라 해도 정규직과 같은 월급
  • 비정규직 비중이 작다
  • 비정규직을 1년이상 채용하지 않고 일년정도가 되면 정규직으로 전환할 것을 권유
  • 조합원과의 임금차이가 많지 않다
    (최고임금이 최저임금의 10배를 넘을 수 없다)
  • 관리자나 기술자들 – 다른 기업의 비해 상대적으로 작은 임금을 받는다
    임금 외 다른 가치를 중요하게 생각 (동료간의 애정, 회사를 위해 일하는 기쁨 등)
  • 합법적으로 조합원이면 누구나 이사가 될 수 있다
  • 주식회사에선 지분이 많을 수록 더 큰 지배력 BUT 몬드라곤에선 NO
    조합원 1명당 1표를 행사
  • 기업의 이익금 -> 전체 조합원에게 배당금의 형태로 분배
  • 조합원으로 들어가기 위해 돈을 냄 – 퇴직시에만 찾을 수 있음 + 연 7%의 이자가 적용 (투자금)
  • 소통을 통한 합의 = 몬드라곤에서의 가장 중요한 철칙
  • 모든 조합원들이 회사의 모든 상황을 이해
  • 바스크인의 전통 – 집결력 – 협동성 등이 몬드라곤을 있게 함
  • 몬드라곤의 성공비밀은 교육: 어릴때 부터 협동조합의 정신을 가르치는 몬드라곤의 학교들
    수업시간에 몬드라곤의 역사와 협동조합의 대하여 강의
    협동조합에서 각자의 역할을 역할극을 통하여 알아봄
    협동정신과 가치를 지속적으로 교육

 

 

생각해 볼 질문들:

  • 몬드라곤의 강점은 무엇인가?
  • 몬드라곤은 어떻게 높은 수준의 연금을 제공 할 수 있는가?
    성과급을 재투자하여 퇴직시 연금제공
    회사에 입사시 2000만원씩 내고 입사 (조합가입금액)
    처음 입사부터 나의 회사가 된다
    수익금을 냈을때 재투자
    장기적으로 좋은 성과를 이루어냄
  • 다른 기업에 가면 더 높은 임금을 받을 수 있음에도 불구하고 관리자들이 몬드라곤에 남는 이유는?
    기업혜택
    바스크인이라는 존재 – 나의 민족이 나의 민족의 기업에 다니는…
  • 몬드라곤은 어떤 인재를 육성하는가?
  • 어떻게 하면 우리나라도 몬드라곤과 같은 기업을 만들 수 있을까?

 

 

 간과해서는 안될 점:

  • 몬드라곤도 혁신이 일어나야 하는데 몬드라곤의 학생들은 몬드라곤계열의 업체에 100% 취업이 된다.
    따라서 혁신이 일어나지 않는다.
  • 몬드라곤이 중국이나 제 3세계에서 공장을 세워 인건비를 낮추는 중.
  • 결국 몬드라곤도 제 3세계의 사람들을 착취해서 스페인 사람들을 배불리는 것이 아닌가?
  • 따라서 이전엔 소속구성원들 모두 잘 살았지만 이제는 차별화중
  • 글로벌위기로 몬드라곤도 위기를 겪고 있다
  • 다큐의 기획의도와 미디어의 특성상 과장이 되었을 확률이 있다.

“몬드라곤도 완벽하지는 않다”

 

 하지만

조그만한 파이를 혼자 먹는 것 보다는

큰 파이를 함께 만들어 함께 먹는 것이 더 배부르다

관심있으면 읽어볼만한 책:

  • 몬드라곤에서 배우자
  • 몬드라곤의 기적

 

 

 

[catlist name=social-venture-lab-10th numberposts=-1]

SVL Day 3: Social Venture Modelling (2)

Revision + Additional Info.

사회적기업의 생태계:

  • 보통 5~10명으로 이루어진 하나의 소셜벤처는 혼자서만 돌아갈 수 없다
  • 따라서 서로 협업하는 체계가 중요하다
  • 사람들마다 또는 다른 소셜벤처마다 강점이 모두 다르다 (경험, 네트워크, 디자인, 기술, 영업 등)

예:

회사A – 아이폰개발자들이 있지만 디자이너가 없었다
회사B – 안드로이드개발자들과 디자이너가 작업중이었다.

일주일에 2일씩 서로 협업을 통하여 아이폰&안드로이드 어플리케이션과 디자인을  완성 할 수 있었다.

“협업을 통하여 Win-Win”

 

Reading – Organic Startup Ideas

“벤처를 시작하는 방법 / 아이템선정방법”

  1.  내가 결핍되어 있던 것 / 필요하다고 느꼈던 것을 채우는 일을 하는 것
  2. 누군가가 필요로 하는 것을 제공 / 만들어 주는 것
    – 많은 경험이 필요하다
    – 최악의 아이디어: 젊은 사람이 남의 문제를 해결하겠다고 오는 경우
    – 내가 볼땐 최고의 아이템/아이디어일 수 있으나 당사자에겐 쓸모없는 경우가 많다 (따라서 경험중요)

 

 

사회적기업 창업

“어떻게 시작해야 하나요?”

모델링

  • 어떤 원리로 비니지스가 작동하고 사회에 어떤 임팩트를 주는가?
  • 현재의 사업계획서는 과거의 사업계획서를 쓰던 방식과 매우 다르다.

 

Traditional Business Model  VS  Agile Business Model

1. Traditional Business Model

<피드백을 모아 계단식으로 점점 개선해 나가는 모델>

 조직을 딱딱하게 만들었기 때문에 개선이 쉽지 않다. 따라서 피드백을 모아 한번에 계단식으로 점차 개선해 나가는 모델링

 

2. Agile Business Model

< 피드백이 들어올때마다 즉각즉각 개선해 나가는 신속한 모델>

시장이 신속하게 바뀌는 현대사회에서는 전통적인 방식의 모델링보다는 신속한 방식의 모델링을 사용하게 된다.

2.1. Lean Structure

새로 시작하는 작은 규모의 벤처의 경우 조직의 규모가 작아 각자의 역할이 정확하지 않기 때문에 언제든지 자리가 변할 수 있는 자유로운 구조를 취해야만 최대한 빨리 시장의 변화에 적응 할 수 있다.

 

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인도여행 – Part 6. 레와 판공초 여행기

음…. 여행기와 여행기 사이.. 공백이 너무 컸다…

바빴다는 핑계도 있었고… 그 사이 훈련소도 다녀왔다…

이제 3군데만 더 기행하면 되는데 말이다…

 

———————————————————

 

아… 고산병을 간과했다… 난 안걸리겠지라고 생각했지만… 나역시 고산병의 예외는 아니었다.

레로 가는 길과 레에서는 고산병 때문에 사진은 많이 찍지 못했다.

그나마 레에서 이튿날 정도에 몸이 좀 적응이 되어 찍고 돌아다니기 시작했지만…

정말 머리가 부서질것 같은 지끈 지끈거리는 고통이었다.

 

시간이 많이 지난 이 시점에서 기억나는건… 마지막 레로 넘어가는 해발 5000m 지점에서 고산병에 시달리고 있을때… 난 차량 밖으로 기어나와… 차 앞 바닥에서 누워 있었는데… 어떤 천사같은 외국인이 다가와 고산병약을 한알 주고 가셨다…

그분은… 나의 천사…. ㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠㅠ

 

아무튼… 이야기는 레에 도착해서 다음날로 시작된다.

그나마 레는 해발 3500미터 정도 였기때문에…

좀 살만하긴 했지만… 그래도 아직 고산병의 여파가 남아 있었기에 좀 힘든 여정이었다.

 

레로 말하자면… 옛 티벳민족의 전성기시절 티벳으로 부터 독립하여 나온 민족들이 사는 곳으로서
이곳의 사람들은 티벳인들과 마찬가지로 불교를 믿는다…. 불교도 티벳스타일로 오체투지와 빨간 승복을 입는다

 

 

가면축제가 한창이었던 헤미스 곰파, Hemis Gompa

 헤미스 곰파의 전경

티벳불교의 마니차
마니차는 겉에 진언(만트라)이 적혀있는 원통인데
안에 경문이 들어있어 한번 돌리면 경전을 한번 읽은 것과 같다고 하네요

헤미스곰파의 가면축제

 때마침 가면축제가 열려 많은 사람들이 구경하러 모였다.

 

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